L’action sans but n’a pas de sens et l’anticipation suscite l’action. C’est ainsi que la prospective et la stratégie sont généralement indissociables, d’où l’expression de prospective stratégique.

Les ateliers menés à la délégation du Val d’Oise sont une initialisation de démarche prospective stratégique.
Par ailleurs, cette méthode élaborée par le LIPSOR est aussi rigoureuse et participative que possible, et chacun sait qu’une solution trouvée ensemble engendrera des changements qui seront beaucoup mieux acceptés de tous.

C’est sur ce principe que la Délégation 95 a opté pour cette démarche.
Mais ça n’est pas tant la démarche que le problème qui est intéressant. La préoccupation initiale, celle qui nous a conduit à intervenir, était celle de l’évolution de la Délégation du Val d’Oise.
Déterminer les points forts, les points faibles et les désirs d’avenir.
Cette démarche se voulait être la poursuite des Plans d’Actions Locaux instaurés par l’APF en 2007, à ceci près que l’objectif n’était pas d’améliorer des points jugés faibles au regard de notre projet associatif, mais bien de déterminer des objectifs d’évolution : « concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels pour y parvenir ».

Pour une organisation, la prospective n’est pas un acte philanthropique, mais une réflexion en vue d’éclairer l’action et tout particulièrement celle qui revêt un caractère stratégique.

La prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?”. Elle devient stratégique quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” et s’interroge sur le “que puis-je faire ?”. Une fois ces deux questions traitées, la stratégie part du “que puis-je faire ?” pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” et « comment le faire ? » D’où le chevauchement entre la prospective et la stratégie.

Donc, partant du principe qu’un problème bien posé, et collectivement partagé par ceux qui sont concernés, est déjà presque résolu, nous nous sommes lancés dans une première série d’ateliers